阿里謀求控制，卻不平等溝通，以勢壓人，操作激進強勢，不成功則始亂終棄。做阿里陣營的外來者，總要擔心自己的命運的不可測。
我們此前講述了阿里“起大早，趕晚集”的歷史遺憾，該文著力于聚焦探索阿里內(nèi)部的不利因素。而本文則通過與友商生態(tài)格局的對比，探索阿里本地生活領域在外部生態(tài)建設上的得失與更深層次原因。
曾經(jīng)阿里的本地生活局，在電商基因、平臺資源、團購嘗試、投資布局、移動支付上占盡優(yōu)勢，反觀彼時騰訊，場景極度缺失、流量無的放矢、電商和團購業(yè)務不論內(nèi)外都一片混亂。
然而，時也命也，在不到十年的時間里，這一切徹底改變 —— 騰訊通過美團等盟友牢牢的控制著本地生活的大半壁江山。
阿里麾下的本地生活群雄則大多成為離群燕、淪為背景板，從摩肩接踵走到踽踽獨行。
阿里的朋友越來越少，騰訊的朋友卻越來越多。
為什么會發(fā)生如此逆轉(zhuǎn)?這十年間發(fā)生了什么?
買買買讓騰訊逐步上升
前文介紹過，本地生活服務領域開山之初，阿里的起點比騰訊高出 N 個量級，在多個維度吊打企鵝。
騰訊在本地生活領域入局不比阿里晚，操作卻不得要領，2010 年的騰訊的團購業(yè)務，有多支團隊但沒有能打的，屬于極度混沌的狀態(tài)。
騰訊也曾想找超級外援，直接選擇和全球團購鼻祖 Groupon 合作開中國站，但雙方的對接不斷暴露出問題，合作還沒有正式開始就已經(jīng)鬧出天大分歧，而后一路向下，沒有刷出任何存在感就陷入死局。
騰訊也曾買下 F 團，與高朋網(wǎng)、QQ 團合并為新高朋，由 F 團創(chuàng)始人林寧出任新公司的 CEO。但這次聯(lián)合并沒有讓林寧的團購事業(yè)更加強大，也沒能阻擋美團一統(tǒng)江湖，林寧只好在騰訊內(nèi)部尋找新的賽道。
與本地生活一團亂麻相類似的，是騰訊的電商業(yè)務也在持續(xù)找北中，外界都在感慨 —— 騰訊空有流量，并沒有做電商和 o2o 的基因。
讓人難以預料的是，十年后的今天，騰訊系已經(jīng)通過盟友們把控著大半個本地生活領域，眾多的線下場景源源不斷地給微信支付導流，使之穩(wěn)壓支付寶一頭。
而阿里陣地所剩無幾，以至于現(xiàn)今要換帥重啟，對抗騰訊。
這其中到底發(fā)生了什么?
簡而言之，是騰訊的投資邏輯和操盤手法得到了徹底的改變。
2011 年之前，騰訊的生態(tài)營造，并購為主，強調(diào)與自身主營業(yè)務的強耦合、強關(guān)聯(lián)，注重即時生效;2011 年之后，騰訊以開放為綱，強調(diào)與合作伙伴建立生態(tài)合作關(guān)系，更加看重長遠。
對于盟友和盟主的關(guān)系，騰訊的態(tài)度是“只求共生，不求擁有”，用當時騰訊的話說：“有所為有所不為”。
這并不妨礙騰訊利用資本布局來釋放流量資源并創(chuàng)造更大的價值的初衷，只是，騰訊的身段日益柔軟、態(tài)度日益誠摯，靠著不斷交朋友的心態(tài)，逐步建立和完善自己在各類場景上的短板，動作也是小步快跑和大步交替邁進，既有強攻硬打，也有順其自然。
給人、給錢、給流量、給伙伴半條命
可能在很多人看來，買買買，有錢就行。但我們認為，“買買買”并不是騰訊局面大好的根源，“買下后善待”才是阿里和騰訊的分野。
騰訊在本地生活賽道的第一個重要盟友是大眾點評。
騰訊是真心把大眾點評當作戰(zhàn)略級盟友看的，在投資點評后，騰訊很快就把自己的微生活業(yè)務合并給大眾點評，使之享受了與京東、搜狗一樣的“注入資產(chǎn)和業(yè)務”的待遇。
2010 年，騰訊全資收購了康盛創(chuàng)想，后者的核心產(chǎn)品是社區(qū)軟件領域大紅大紫的 Discuz!。
騰訊原本是想通過 Discuz!連接數(shù)十萬論壇資源，對抗貼吧。不過，命運的安排是，被并購后，原康盛創(chuàng)想的創(chuàng)始人戴志康卻做起了 QQ 美食，其特點類似大眾點評，在 2013 年變成了騰訊的微生活。
微生活原本的定位是生活電商和 O2O 領域的服務者，依托微信、QQ 等，通過會員卡在用戶和商家之間建立社交關(guān)系，幫助企業(yè)建立客戶關(guān)系管理服務系統(tǒng)，通過洞察用戶消費行為，建立會員體系，進行精準營銷 —— 簡單說就是今天的私域流量運營。
微生活合并進大眾點評，但留給騰訊最重要的資產(chǎn)，是微生活的主要負責人之一的耿志軍，他后來轉(zhuǎn)到微信支付業(yè)務團隊。
而耿加入微信支付，也是這場本地生活戰(zhàn)爭里的重要勝負手，更多的故事我們會在本專題的后續(xù)文章里展開。
微生活團隊與點評會員卡團隊整合，一起負責點評微生活業(yè)務。而這個體系最大的成果，就是通過二維碼把線下商家納入了微信支付的體系。
所以，微生活似乎名聲不顯，但在微信支付戰(zhàn)爭中有戰(zhàn)略級的意義，是微信支付反超支付寶的不可或缺的一環(huán)。
給業(yè)務并不是騰訊最大的誠意，最大的誠意是給干部。
例如，騰訊推動鄭志昊擔任了大眾點評總裁。鄭志昊是騰訊的得力干將，先后擔任 QQ 空間總經(jīng)理、騰訊集團副總裁，專注于打造和提升 QQ 空間等社交網(wǎng)絡平臺，先后主導了 QQ 農(nóng)場、朋友網(wǎng)、廣點通等產(chǎn)品。
騰訊還給大眾點評貢獻了知名 HR 劉琳，劉琳出身騰訊，在加入大眾點評之前是易迅的 HR，后來大眾點評與美團合并后，劉琳也在美團工作了很長時間。
給干部的意義是非常重大的。根據(jù)我們的新書《沸騰新十年》記載 ——2014 年春節(jié)，鄭志昊與王興兩人吃了一頓飯，從中午吃到晚上，王興不停地游說鄭志昊加盟，但鄭志昊此時已經(jīng)決定去大眾點評了。
當鄭志昊去了大眾點評一段時間，了解了一些競爭局勢和戰(zhàn)況以后，曾一度覺得“兩腿發(fā)涼，很久緩不過來”。他發(fā)現(xiàn)，雖然在一線城市，美團和大眾點評棋逢對手，但看了全局數(shù)據(jù)才知道，大眾點評的日活、團購業(yè)務量等，都只有美團的 1/4 甚至 1/5。
作為互聯(lián)網(wǎng)老兵的鄭志昊，一步步穩(wěn)打穩(wěn)扎，從組織人才引進，到產(chǎn)品重新梳理，從后端系統(tǒng)優(yōu)化，到包括閃惠在內(nèi)的業(yè)務創(chuàng)新等一系列措施…… 當大眾點評與美團合并時，日活已被推到了美團的 1/2，團購總額差不多在收入中占比六成，都翻了幾番，為點評爭取到 5:5 換股起到了重要的作用。
還可以舉的例子包括 —— 在騰訊 CTO 張志東的支持下，騰訊還給諸多被投企業(yè)批量輸出 CTO、如 58 的邢宏宇、富途的陳偉華、快手的陳定佳等。
給流量、給業(yè)務、給干部…… 多重進擊的情況下，騰訊與騰訊被投企業(yè)之間不是一家人，但勝似一家人，這種融洽的氛圍下，也由此產(chǎn)生了很多業(yè)務上的疊加式創(chuàng)新。
譬如閃惠的出現(xiàn)。
2014 年 10 月，騰訊與大眾點評合作推出了閃惠，以“先優(yōu)惠、再付錢”的體驗，一經(jīng)上線就成為風靡一時的團購付費形式。
當時，在美團消費需要先購買團購券，比如一頓飯 250 元，在美團上以 180 元購買 2 張面值 100 元的團購券，到店后消費后，消費者需要先用團購券掃碼，再自行支付剩余的 50 元，如果團購券未能使用，還要退。
但閃惠不同，消費者到店消費后，直接按照團購價結(jié)算，結(jié)算時自動算入優(yōu)惠，對消費者來講，只需支付一次。
重大區(qū)別不僅是用戶體驗優(yōu)化，還在于 —— 同樣的優(yōu)惠，美團的方式，顧客相當于線上支付 180 元 + 自己付給店家現(xiàn)金 50 元，美團得到的 GMV 是 180 元。但閃惠是直接到店買單，GMV 是 230 元，因為另外 50 元也是直接用微信支付付款。
消費者省事、商戶省環(huán)節(jié)、點評多流水，一舉多贏。
雖然不能說大眾點評依靠“閃惠”打了翻身仗，但確實拉近了與美團的差距，也讓王興很緊張。而且，騰訊還給予閃惠“九宮格”的最高待遇，即出現(xiàn)在微信錢包的入口頁面，這是中國流量最豐富的頁面。
騰訊對其它盟友的態(tài)度，也比較一致。例如，對每日優(yōu)鮮，在后者推極速達服務時，關(guān)鍵技術(shù)難點在地圖定位。騰訊委派了一個十幾人規(guī)模的小組，24 小時給予支持，直到極速達產(chǎn)品上線。
和滴滴的合作中，早期騰訊以微信為基礎給予滴滴諸多流量，滴滴日訂單量從幾十萬迅速被拉高至幾百萬。
更硬朗的支持是 ——2014 年滴滴與快的正進行燒錢大戰(zhàn)，騰訊率先拿出 2 億元支持滴滴，大戰(zhàn)白熱化時，最多一天燒 4000 萬。騰訊還主動跟滴滴表示，滴滴燒多少，騰訊都承擔 50%，最后一年補了 5 億有余。
在補貼大戰(zhàn)中，滴滴服務器崩潰，騰訊曾連夜準備 1000 臺服務器。在滴滴遇到技術(shù)瓶頸時，騰訊曾派出幾十人的團隊給予支援，馬化騰更是在關(guān)鍵時刻親自為其發(fā)聲站臺。
形成鮮明對比的，紅包功能上線，騰訊與滴滴在支付上勢如破竹，快的也想找支付寶給予對應的支持，但一聲拒絕讓快的感到心灰意冷，結(jié)果最后最大的輸家，不是快的，其實是支付寶。
阿里沒有盟友，只有“棋子”
話說閃惠推出后，當時美團第一時間求援阿里，希望能借助支付寶的力量來升級美團的支付體驗，遺憾的是支付寶斷然拒絕。
在阿里看來，美團的作用在于幫助支付寶支付延展場景，而除此之外，美團的用戶感受和產(chǎn)品體驗，又與支付寶何干?
對業(yè)務，“先付錢，再優(yōu)惠”的模式既然穩(wěn)定地在貢獻日活，又何必顛來倒去的搞什么調(diào)整，所以支付寶沒有動力去“低身”幫助美團。
而拒絕美團后，可能是考慮到齟齬會擴大為分裂，阿里轉(zhuǎn)頭就大力發(fā)展起親兒子口碑。
2015 年 6 月 23 日，阿里巴巴與螞蟻金服宣布合資成立新的口碑，為了給新口碑引流，阿里開放了支付寶底端入口，同時接入淘寶、天貓等阿里大流量 App 資源。與此同時，口碑開展線下“雙十二”五折活動，通過補貼商家、消費者引流。
沮喪的王興第一次意識到，美團對于阿里的定位，沒有那么核心和重要。
極其被動的王興，無奈選擇與騰訊交好，接入微信支付，并給予比支付寶更好的位置，這讓阿里上下很震怒。
而后，在阿里明確反對的背景下，美團與大眾點評合并，這讓阿里憤怒不已，因為，雖然他們不關(guān)心美團用戶的感受，但如果美團不再是阿里的獨家流量來源，這在阿里看來也是嚴重的背叛。
王興推動新美大合并后，找到了馬云和逍遙子，很現(xiàn)實的試圖緩頰與阿里的關(guān)系，但這兩位告訴他，阿里對于滴滴和快的的合并，已經(jīng)判斷是一個失敗典型。所以美團和點評的合作，阿里也不打算繼續(xù)投資…… 如果要投資也可以，必須把騰訊排除在外。顯然，這是一種變相的拒絕和情緒的發(fā)泄。(關(guān)于王興找馬云和逍遙子，我們得到的另一個版本是合并前去找過馬和張，如果屬實，則說明王興的溝通努力不止一次)。
其實，在美團點評合作前后，阿里打折出售美團老股，狙擊美團融資，已讓王興恨極。所以兩年后有記者問王興，為啥阿里沒有完全賣掉美團股權(quán)，留了一點。王興脫口而出 —— 我估計他們是為了將來找機會給美團制造麻煩。
合作雙方離心離德如此，在阿里和美團這個量級的企業(yè)間，真是非常的不體面。
當股東，卻給被投企業(yè)添堵這個事情，阿里的另外一個典型案例是 ofo。
2017 年，ofo 上線支付寶，是較早加入支付寶芝麻信用免押金項目的共享單車企業(yè)。
后因 ofo 曾嘗試微信小程序觸怒了阿里，阿里轉(zhuǎn)而直接投資并大力扶持對手哈羅單車，之后雙方關(guān)系持續(xù)惡化。
2018 年，滴滴高層推進收購 ofo 的談判，滴滴與 ofo 一度已經(jīng)談攏，但在關(guān)鍵時刻，阿里一票否決了這次收購案，導致 ofo 之死。
當然，阿里這么做并非無因 —— 滴滴收購 ofo 后勢必重啟與摩拜合并，而騰訊是摩拜最大股東。這意味著共享單車將會成為騰訊的天下，對阿里的支付業(yè)務將會非常不利。
易果生鮮曾是行業(yè)佼佼者，作為最早一代的生鮮電商，易果生鮮曾連續(xù)獲得阿里的四輪融資。2013 年起，阿里更是將天貓生鮮的運營權(quán)交到易果手中。
阿里更再三勸說易果生鮮，放棄自身 c 端業(yè)務，踏踏實實打造阿里的“生鮮基礎設施”，耳提面命之下，易果生鮮領命而行。
但在 2017 年，前腳天貓高調(diào)宣布向易果集團投資 3 億美元，后腳阿里就推出了盒馬生鮮。此后阿里的資源全部向親兒子盒馬傾斜。
隨著盒馬與易果生鮮的業(yè)務漸漸重疊，易果被阿里邊緣化。
2018 年，阿里天貓生鮮運營權(quán)也被轉(zhuǎn)交給盒馬。而此前，天貓超市生鮮區(qū)貢獻了整個易果集團近 90% 訂單，這讓易果生鮮團隊遭受極大打擊。
犧牲易果，成就盒馬，前者轉(zhuǎn)型滑坡，以至于最后走上了破產(chǎn)重組的道路。
此類故事比比皆是，此前的飛牛網(wǎng)和莆田網(wǎng)，也是阿里融資后先強勢改造，但隨著業(yè)務層面毫無起色，便也淪為“棄子”了。
阿里謀求控制，卻不平等溝通，以勢壓人，操作激進強勢，不成功則始亂終棄。做阿里陣營的外來者，總要擔心自己的命運的不可測：
要么被并購，不再獨立存在，比如高德、餓了么，倒也落了個痛快;
要么關(guān)系還在，但是已經(jīng)身在曹營心在漢，比如美團、滴滴;
要么還在被收購的陰影中徘徊，比如哈羅單車和十薈團;
要么被迫退出歷史舞臺，比如 ofo 和易果生鮮。
阿里的棋子們，總有一種方法讓自己漸漸消失。
強勢的阿里?佛系的騰訊?
這些現(xiàn)象背后，是阿里與騰訊的投資邏輯和心態(tài)的區(qū)別。
騰訊想要得到的是商業(yè)生態(tài)價值，阿里想得到的是業(yè)務高度協(xié)同。
騰訊的投資更像是聯(lián)盟制，核心邏輯是，守住核心領地，延伸新興領域。除了社交、內(nèi)容和游戲，其他都交給合作伙伴。
投資和業(yè)務保持相對獨立，擁有獨立的理念和價值觀，不是強協(xié)作、強聯(lián)盟的投資形式;董事會的話語權(quán)、決策權(quán)依然屬于被投企業(yè)自己，并不過多干涉企業(yè)駕駛的方向盤，馬化騰形容為 —— 投資是將半條命交給合作伙伴。
對于被投企業(yè)的一些和騰訊有沖突的業(yè)務，騰訊也能適當忍耐，比如京東、美團都做了自己的支付，騰訊不爽或有，但沒有硬性阻擋。
欠著騰訊的情，故而當這些企業(yè)發(fā)展起來后，自然生生不息，成為了騰訊的護城河。
阿里的投資更像是中央集權(quán)制，核心邏輯是，做大基本盤，為阿里汲取流量、用戶和技術(shù)。
蔡崇信曾闡述過阿里的投資邏輯，他們將投資并購看作是圍棋游戲，棋子的每一步，依賴下棋人的戰(zhàn)略布局，某個棋子在某個階段的位置會很重要，但本質(zhì)上仍會依據(jù)阿里的戰(zhàn)略隨時調(diào)整。
阿里并不關(guān)心被投企業(yè)的感受，當然，并非冷血到無視生死。只是因為，其生死關(guān)系到它們是否還能為阿里、或者說支付寶帶來多少線下支付場景貢獻，帶來多少增量。
阿里的控局風格是，被投公司配合阿里的整體戰(zhàn)略是第一要義，企業(yè)必須與阿里業(yè)務高度協(xié)同。而阿里則很少站在被投企業(yè)的角度思考、決策，缺少與這些企業(yè)平等交流的心態(tài)。
對于有用的公司，阿里會不遺余力地支持;如果被投方重要性有限，阿里會顯得高冷傲慢;而如果被投方無法與阿里形成業(yè)務高協(xié)同，或者有更好地替代品，價值不再，阿里也會立即拋棄。
此外，對于那些忠誠度不夠的被投方，阿里也會插手，干擾企業(yè)進程。
在戰(zhàn)略投資中不同的角色定位、不同的邏輯和不同的節(jié)奏，導致了阿里、騰訊本地生活走向的不同。
結(jié)果是，無論是大文娛，還是本地生活，阿里的朋友大多漸行漸遠。
寫在后面
為對抗微信支付，從 2013 年開始阿里投資的線下場景企業(yè)，基本是為支付寶服務，用來擴大場景范圍，提升日活。站在阿里的角度上說，這無可厚非。一將成功萬骨枯，支付寶就是阿里所希望能成的那個“將”，支付寶與微信支付在用戶數(shù)和日活上的爭奪，也成為整個本地生活戰(zhàn)場的天王山。
阿里有永遠不能治愈的流量缺乏恐懼癥，而 2015 年后，微信的流量優(yōu)勢越來越明顯，這種恐懼越發(fā)放大，隨著騰訊在本地生活領域的朋友們開始飛黃騰達，羽翼豐滿的微信支付，將開始進入與支付寶的正面戰(zhàn)場。(作者：報道智能未來的)
責任編輯：Rex_01
