伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，新的購物方式開始興起，例如線上購物、同城快送和社區(qū)團(tuán)購等，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)形成劇烈沖擊。迫于經(jīng)營壓力，許多傳統(tǒng)零售業(yè)商開始調(diào)整經(jīng)營策略，有的現(xiàn)在已經(jīng)探索出新的發(fā)展模式，扭虧為盈實(shí)現(xiàn)增長，而有的已虧損多年，還在探索新的盈利模式，人人樂就是其中之一。
人人樂最近對(duì)外發(fā)布公告稱，“鑒于部分門店租約到期而無法續(xù)租或銷售業(yè)績持續(xù)下滑，長期虧損且扭虧無望或出租方不能滿足門店開業(yè)經(jīng)營條件等原因，截止至今年 6 月 30 日，人人樂將關(guān)閉 19 家門店”。消息一立即出引起了許多人人樂老顧客的討論，到底是出于怎樣的原因，讓這樣一家曾經(jīng)的本土老牌零售企業(yè)，陷入關(guān)店和虧損的境地。
自身原因：價(jià)格戰(zhàn)與門店擴(kuò)張
1996 年，何金明在深圳成立人人樂，并在深圳市南山區(qū)建立起第一家人人樂超市，同期進(jìn)入深圳市場的還有國際零售巨頭沃爾瑪和家樂福，在激烈的市場競爭下，人人樂并沒有被打敗，反而越挫越勇，找到了贏得顧客的方法。
當(dāng)時(shí)的深圳人人樂除了開業(yè)初期客流量爆滿外，之后因受到沃爾瑪和家樂福的沖擊，客流量大幅度下降。為此，人人樂學(xué)習(xí)沃爾瑪和家樂福的經(jīng)驗(yàn)，如超市貨架布局、商品擺放和人員管理，并通過折扣活動(dòng)和降價(jià)的方式，提升門店客流量、吸引顧客回購，其中有趣的案例是人人樂的購物促銷活動(dòng)。
當(dāng)時(shí)為了反擊兩位巨頭，人人樂先是進(jìn)行開啟為期一周的購物節(jié)，大量吸引顧客進(jìn)店消費(fèi)，緊接著又開啟一場促銷活動(dòng)，沃爾瑪看不下去也跟著搞了一場促銷活動(dòng)，結(jié)果人人樂以裝修為由關(guān)店，最后又突然開店，搞得沃爾瑪團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
在此之后，人人樂迎來了高速增長，連續(xù)獲得深圳市百強(qiáng)企業(yè)、廣東省百強(qiáng)企業(yè)、中國連鎖企業(yè) 30 強(qiáng)和中國企業(yè) 500 強(qiáng)等榮譽(yù)，成為許多人眼中本土零售企業(yè)抗衡國際巨頭的代表。但人人樂后續(xù)連續(xù)虧損的原因，其實(shí)在初期就已經(jīng)埋下。
不斷擴(kuò)張開店的人人樂，與沃爾瑪家樂福的競爭越來越激烈，同時(shí)伴隨著永輝、華聯(lián)、歐尚等超市的入局與擴(kuò)張，零售超市開始慢慢內(nèi)卷了，價(jià)格戰(zhàn)開始出現(xiàn)。為了增加客流量，許多超市紛紛采用降價(jià)的方式吸引顧客，人人樂早期就通過降價(jià)的方式與沃爾瑪和家樂福競爭，而降價(jià)的方式并不能一招通吃，除非你的價(jià)格低且保證產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)鍵還得考慮盈利問題。
一味地降價(jià)的確能吸引顧客，同時(shí)也帶來成本的上升和毛利率的降低，使人人樂背負(fù)著巨大的資金壓力。那該如何解決資金困局并快速擴(kuò)張開更多門店呢?
2010 年，人人樂成功登陸 A 股上市，在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為“民營超市第一股”，一時(shí)間風(fēng)頭無二，憑借募集到的更多資金，人人樂陸陸續(xù)續(xù)在全國各地開設(shè)更多門店，開啟了擴(kuò)張的道路，僅 2011 年就新開了 24 家新門店。
與其它超市不一樣，人人樂沒有采取撒網(wǎng)式擴(kuò)張戰(zhàn)略，而是采用蜂窩式戰(zhàn)略。在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇一個(gè)點(diǎn)，即重點(diǎn)拓展門店或區(qū)域中心門店，待該區(qū)域發(fā)展成熟后(注意這里的成熟指的不是非要本區(qū)域最強(qiáng)，也可是相較于其它超市不弱)，再迅速多開更多新店，像蜂窩一樣內(nèi)部的蜂房連接著其它蜂房，最終形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
人人樂蜂窩式的發(fā)展模式，雖然能在一定程度上避免撒網(wǎng)式擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來的資金浪費(fèi)，但也容易漏掉關(guān)鍵市場，無法形成全方位的品牌效應(yīng)。
另外，這樣的擴(kuò)張模式容易產(chǎn)生一些“中庸”的門店，即高不成低不就，相較于其它品牌連鎖超市沒有太多優(yōu)勢(shì)。許多老店的關(guān)店原因都是“扭虧無望”，因?yàn)橛械膮^(qū)域門店一開始就不具備優(yōu)勢(shì)，長此以往影響整體經(jīng)營。
從數(shù)據(jù)來看，人人樂自 2012 年開始走下坡路，2014 年和 2015 年連續(xù)兩年出現(xiàn) 4 億元以上的巨額虧損。為了遏止虧損，人人樂在關(guān)閉部分門店的同時(shí)還在其它地方開設(shè)新門店，以 2019 年至 2020 年為例，門店總數(shù)分別是 138、144 和 149 家，保持正增長勢(shì)頭。這樣一邊虧錢一邊花錢的方式，難以提升人人樂的整體經(jīng)營業(yè)績，2020 年人人樂營收同比大跌 21.31%，在《2020 年中國連鎖百強(qiáng)》榜中排名 57，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第 4 名的永輝、第 7 名的沃爾瑪和第 11 名的聯(lián)華。
除了價(jià)格戰(zhàn)和上市后的門店擴(kuò)張外，人人樂的自身問題還有很多，例如管理混亂和人才流失等，而外部原因更不能忽視，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊，迫使老玩家們不得不選擇革新。
外部原因：新購物方式崛起
2009 年開始，每年的雙十一都是一場盛大的線上購物節(jié)，雙十一的銷售額一路攀升，從第一年的 0.52 億飆升到 2020 年的 3723 億，互聯(lián)網(wǎng)購物逐漸成為人們的生活方式。你是不是也喜歡這樣?平時(shí)想買東西時(shí)總喜歡對(duì)比網(wǎng)上的價(jià)格，或平時(shí)太忙沒有時(shí)間逛大型超市會(huì)直接選擇網(wǎng)絡(luò)購物。
新購物方式的崛起讓傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入寒冬，不僅是日常生活用品，同城急送和社區(qū)團(tuán)購的到來，將線下門店的電器和生鮮果蔬納入同城線上線下購物行列，打了人人樂一個(gè)措手不及。
人人樂也不是沒努力過，包括線上微店、云店和人人樂園 App，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)增長，但線上營收占總營收的比例較低(2020 年為 3.09%)，還難以拉動(dòng)整體業(yè)績的提升。
與此相比，永輝超市的革新更全面，通過構(gòu)建常溫倉和冷鏈倉的方式，鞏固生鮮領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)，另一方面在打造永輝生活 App 的同時(shí)，又與線上購物巨頭之一的京東展開合作，通過京東到家的快速服務(wù)彌補(bǔ)自身的不足，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)。
同樣都是買，我為何要選擇你這家呢?仔細(xì)分析零售業(yè)里的優(yōu)秀玩家會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們或多或少都會(huì)有自己的優(yōu)勢(shì)或獨(dú)特模式。沃爾瑪是資金、供應(yīng)鏈、物流和倉儲(chǔ)，永輝是生鮮供應(yīng)鏈與企業(yè)合伙人制度，Costco(開市客)為庫存、供應(yīng)鏈和獨(dú)特的會(huì)員制。只有具備自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，形成自己的專屬領(lǐng)域，才能持續(xù)吸引顧客并形成正循環(huán)，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)崛起時(shí)能夠盡可能的減少?zèng)_擊，有更多緩沖的時(shí)間。
說到底，人人樂并沒有真正形成自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時(shí)反應(yīng)也不夠快，目前的線上業(yè)務(wù)雖有一定增長但前途并不明朗。內(nèi)外部多種因素的結(jié)合，致使人人樂出現(xiàn)多次虧損，讓人人樂變得不再快樂。
以后的線下零售業(yè)會(huì)面臨更激烈的競爭，各家都在鞏固優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)劣勢(shì)，留給人人樂的時(shí)間不多了。(作者：feng_keji)
責(zé)任編輯：Rex_01
