今天，京東集團(tuán)剛剛發(fā)布了2020年第二季度以及半年財(cái)報(bào)。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2020年第二季度實(shí)現(xiàn)凈收入2011億元人民幣(約285億美元)，同比增長(zhǎng)33.8%，這一增速也創(chuàng)下京東近10個(gè)季度以來的新高，并首次實(shí)現(xiàn)單季凈收入超2000億元人民幣，創(chuàng)造了中國(guó)零售及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)單季收入的新紀(jì)錄。
值得注意的是，截至2020年6月30日，京東過去12個(gè)月的活躍購買用戶數(shù)達(dá)到4.174億，單季度新增3000萬，同比29.9%的增速也創(chuàng)下近11個(gè)季度以來的新高。2020年6月，京東移動(dòng)端日均活躍用戶數(shù)較去年同期大幅增長(zhǎng)40%。
毫無疑問，疫情使得京東零售成為京東增長(zhǎng)最有力的引擎。不過，除了疫情這樣的外部因素，內(nèi)部的變化也在悄悄發(fā)酵。活躍用戶的增加，實(shí)際上意味著購買頻次和習(xí)慣的悄然變化。
現(xiàn)在的京東內(nèi)部也在悄悄進(jìn)行著一場(chǎng)“不大不小”的變革，這都和一個(gè)叫“物競(jìng)天擇”的項(xiàng)目有關(guān)。即通過渠道的融合鋪設(shè)廣域網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)范圍中的消費(fèi)者在京東APP下單后，訂單智能下傳至網(wǎng)點(diǎn)，貨品由網(wǎng)點(diǎn)配送出，時(shí)效上最快可以29分鐘到達(dá)。在虎嗅拿到的項(xiàng)目介紹中，有一句話顯得意味深長(zhǎng)：“作為全渠道重要組成部分，物競(jìng)天擇項(xiàng)目正在探索京東零售的未來、書寫中國(guó)零售行業(yè)的歷史。”
京東零售的未來是什么?外界或許也是一頭霧水，但是我們非常清楚的知道京東零售的過去。京東零售是由“京東商城”更名而來。更名前后，京東這個(gè)中國(guó)最大的B2C電商網(wǎng)站，正在進(jìn)行更多的線下業(yè)務(wù)的布局以及線上線下的融合。從2017年的京東新通路(翻牌夫妻老婆店)，到最近的入股見福便利店，收購五星電器，以及自營(yíng)的京東7FRESH。外界可見的是京東的線下布局越來越多。但是即便如此，線上電商+線下渠道也很難說就代表了京東零售的未來，因?yàn)槿廊诤弦呀?jīng)是過去五年行業(yè)的主題，現(xiàn)在大家恰恰需要的是，一個(gè)新的視角和思路。
目前看來，巨頭比較集中的突破口集中在“近場(chǎng)零售”。阿里稱之為“同城零售”;前不久上市的京東到家稱之為“即時(shí)零售”;而美團(tuán)則在已有的即時(shí)配送基礎(chǔ)上，以品類為主線，不斷進(jìn)行擴(kuò)張。那么京東與之對(duì)應(yīng)的是什么?現(xiàn)在看來，就是"物競(jìng)天擇"項(xiàng)目。
物競(jìng)天擇這個(gè)名字或許有些長(zhǎng)，但是它非常準(zhǔn)確的解釋了這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的現(xiàn)狀。這是一個(gè)多方業(yè)務(wù)線協(xié)同的產(chǎn)物。即使是京東內(nèi)部人，也未必明白這個(gè)起初并非由高層推動(dòng)、從商業(yè)邏輯上與原來的B2C電商邏輯有所“背離”的項(xiàng)目，是如何存活下來的。
更何況，這個(gè)項(xiàng)目的起初，是由農(nóng)夫山泉的一桶水開始的。
存量與增量
很多創(chuàng)新項(xiàng)目存活的前提，都是在保證存量不被破壞的基礎(chǔ)上，還做出了增量，物競(jìng)天擇也是如此。
京東物競(jìng)天擇項(xiàng)目總經(jīng)理李昌明，歷任數(shù)碼影音、黑色家電業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、通訊運(yùn)營(yíng)商、拍拍網(wǎng)、干貨食品與消費(fèi)品區(qū)域采銷部業(yè)務(wù)總經(jīng)理等多個(gè)重要職務(wù)。2019年4月李昌明帶隊(duì)開創(chuàng)物競(jìng)天擇項(xiàng)目，于年中成為京東零售公司級(jí)創(chuàng)新項(xiàng)目，Q4確立千億項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)。
物競(jìng)天擇故事的起點(diǎn)，是農(nóng)夫山泉。在快消品中，有一大類商品可以說是剛需但低頻，比如桶裝水，米面糧油等。這些商品大家都需要，但是消費(fèi)頻次比較固定，即使是電商平臺(tái)搞促銷，也只能變成變相的囤貨，消費(fèi)頻次和周期還是很難改變。
從需求端，這些品類目前沒有什么變化，但是李昌明從供給端的效率看，發(fā)現(xiàn)了改進(jìn)空間。因?yàn)橥把b水按照B2C電商的物流路徑，從大倉發(fā)貨，經(jīng)過多次搬運(yùn)，物流成本較高且沒有增值，效率低下，用戶體驗(yàn)也不好。但是現(xiàn)實(shí)中很多消費(fèi)者都是買水票或者直接記下水站電話，從水站購水。也就是說，最近的庫存就在水站，如果京東平臺(tái)可以打通農(nóng)夫山泉的末端庫存，完全沒必要從大倉發(fā)貨了，又慢又貴。
京東與農(nóng)夫山泉開始嘗試打通庫存，就近發(fā)貨。事實(shí)上證明，效果很好。農(nóng)夫山泉在京東的整體銷售額上升了。而且，不僅桶裝水，還帶動(dòng)了整箱水的銷售。這對(duì)于農(nóng)夫山泉是增量銷售。隨后，這個(gè)思路又被京東移植到更多的快消“重物”品類，米面糧油，都有不錯(cuò)的效果。
李昌明開始意識(shí)到，這個(gè)事情可能不只是一個(gè)物流配送路由的優(yōu)化，以及庫存的共享，它背后很可能蘊(yùn)藏著巨大的想象空間。
這個(gè)想象空間來自于，物流配送時(shí)效的改變，會(huì)從提升B端的內(nèi)部效率到提升C端的用戶體驗(yàn)，逐漸改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)配送更為便捷的時(shí)候，那些并非計(jì)劃的、可買可不買的購物沖動(dòng)，更容易變成真正成交的訂單。
前面說過，水和糧油產(chǎn)品，是消費(fèi)頻次相對(duì)固定的。這種改變對(duì)于消費(fèi)者端可能無感，更多的是提升了品牌和渠道的效率。但是，如果這種方法應(yīng)用到更廣泛的品類，從常溫到低溫、從長(zhǎng)保到短保，從標(biāo)品到非標(biāo)，究竟會(huì)有怎樣的化學(xué)反應(yīng)?
要知道，上述三個(gè)排比句，也就是這三年來所謂新零售陣營(yíng)孜孜以求的結(jié)果。只不過，新零售的解題思路，是從業(yè)態(tài)(場(chǎng)景)變革入手，雖然從京東物流出身的侯毅在盒馬推行了30分鐘配送，但是場(chǎng)景變革先行，仍舊是第一步。最近一段時(shí)間，盒馬鮮生還在不停的推出新業(yè)態(tài)，也是明證。
而物競(jìng)天擇的出現(xiàn)，其實(shí)給了京東零售，一個(gè)揚(yáng)長(zhǎng)避短的變革路徑可能。所謂揚(yáng)長(zhǎng)，就是供應(yīng)鏈和物流;所謂避短，就是回避眼花繚亂的業(yè)態(tài)革新，回到電商業(yè)態(tài)直達(dá)消費(fèi)者的特長(zhǎng)來考慮問題。
這樣，物競(jìng)天擇這樣一個(gè)原本無心插柳的自下而上的創(chuàng)新項(xiàng)目，現(xiàn)在成為京東零售關(guān)于未來路徑的重要探索方向，也就不足為奇了。
與“到家”的區(qū)別
說到此，很多人可能會(huì)提出一個(gè)問題，這和京東同門的“達(dá)達(dá)集團(tuán)”的京東到家究竟有何區(qū)別?
首先，按照京東物競(jìng)天擇的官方闡述，京東到家確實(shí)就是物競(jìng)天擇項(xiàng)目的主要合作伙伴。目前的物競(jìng)天擇，從合作伙伴來看，50%以上的合作方，是各大主流商超零售企業(yè)，除此之外，還有鮮花、糕點(diǎn)、酒水服裝、家居等連鎖品牌。而從履約方式來看，物競(jìng)天擇其實(shí)兼顧了電商的長(zhǎng)時(shí)效配送與即時(shí)配送的短時(shí)效配送，具體選用什么配送方式，由消費(fèi)者選擇。而物競(jìng)天擇為了實(shí)現(xiàn)這種“長(zhǎng)短結(jié)合”，在運(yùn)力方面也采用了自有運(yùn)力(京東物流)和第三方社會(huì)運(yùn)力(達(dá)達(dá)模式)結(jié)合的方式。
如果這樣說，大家會(huì)覺得兩者越來越像了。真正的差別，在于從供應(yīng)鏈出發(fā)，最后實(shí)現(xiàn)和品牌數(shù)據(jù)的結(jié)合與打通。
李昌明對(duì)虎嗅表示：“剛開始其實(shí)是從供應(yīng)鏈出發(fā)，我們很多都是希望線上線下同款甚至同價(jià)，更多的是針對(duì)消費(fèi)者的人群去做營(yíng)銷，現(xiàn)在我們也在跟品牌做線上線下能夠互動(dòng)的產(chǎn)品，這對(duì)品牌也有些變化。因?yàn)楝F(xiàn)在數(shù)據(jù)來源更豐富了，所有的品牌都有一個(gè)特別大的痛點(diǎn)，就是用戶的數(shù)字化。原來線下要把這些用戶的數(shù)據(jù)行為搞清楚是特別難，但這對(duì)電商來說是天然的優(yōu)勢(shì)。我們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很好的事情，他們?cè)敢馔顿M(fèi)用來做這個(gè)事情，包括接下來會(huì)有一些新品(推廣)。”
事實(shí)上，京東作為B2C電商平臺(tái)，多年來積累了大量的品牌資源，也非常了解品牌的痛點(diǎn)。對(duì)于今天的品牌商來說，過去他們的商品也是通過線下層層分銷的體系，交到終端消費(fèi)者手中。但是隨著消費(fèi)者和市場(chǎng)的變化，這種層層分銷的體系弊端開始越來越凸顯。
前面說到，快消品和生鮮商品不同，中間的很多搬運(yùn)環(huán)節(jié)徒增流通成本，并不增加附加值。所以他們過去這些年，也會(huì)通過電商渠道觸達(dá)消費(fèi)者，電商的好處在于鏈路更短，消費(fèi)者的數(shù)字畫像和行動(dòng)軌跡更清晰。但是問題在于，很多快消品天然具有沖動(dòng)消費(fèi)的傾向，沒有了線下場(chǎng)景的刺激，商品的動(dòng)銷就會(huì)下降。所以很多網(wǎng)紅飲料都是被便利店捧紅的，而不是電商，畢竟你很難想象，有人會(huì)從網(wǎng)上訂購兩大箱網(wǎng)紅飲料，只為了屯在家里當(dāng)農(nóng)夫山泉喝。
從這個(gè)角度說，越是產(chǎn)品線豐富，渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大品牌，越希望能夠更加簡(jiǎn)單粗暴的觸達(dá)消費(fèi)者，獲得他們的數(shù)據(jù)和反饋。他們希望避免鋪天蓋地的營(yíng)銷炮彈，都做了無用功，也不希望只能從零售商那里去“分享”用戶數(shù)據(jù)。
而京東過去的基因，使得它有很強(qiáng)的品牌商服務(wù)屬性，它可以和品牌商一起，做更多的事情。“最近京東的營(yíng)銷方式也在有些轉(zhuǎn)變，原來是純粹的線上打廣告，現(xiàn)在我們可以針對(duì)這些地理位置圈出來人群來做營(yíng)銷，跟這些線下的店鋪結(jié)合，線上也可以有互動(dòng)。其實(shí)從最近的數(shù)據(jù)來看轉(zhuǎn)化率會(huì)比線上的方式更高，慢慢地可以引導(dǎo)品牌來做資源投放的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品計(jì)劃的轉(zhuǎn)變，因?yàn)楝F(xiàn)在只是剛剛開始。”李昌明對(duì)虎嗅表示。
開放的京東
對(duì)于現(xiàn)在的消費(fèi)者來說，對(duì)于京東物競(jìng)天擇可能還是無感的，但是在京東零售內(nèi)部，這個(gè)項(xiàng)目也曾經(jīng)引發(fā)了很多討論甚至爭(zhēng)議。
時(shí)至今日，物競(jìng)天擇仍舊是以“項(xiàng)目組”的形式存在，“我們的團(tuán)隊(duì)更多的是致力于業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)規(guī)則和業(yè)務(wù)流程。”在這個(gè)項(xiàng)目中，有來自物流、技術(shù)各個(gè)部門的精兵強(qiáng)將，但是他們的身份并不“獨(dú)立”。
說到底，一直以供應(yīng)鏈能力為核心底層基因的京東零售，天然習(xí)慣的是“閉環(huán)”的業(yè)態(tài)鏈路，而物競(jìng)天擇，則是會(huì)引發(fā)更多的“開放”。
比如，前面提到物流運(yùn)力方面，需要更多第三方的運(yùn)力，但是不止如此，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，以前京東是花重金自建物流。而物競(jìng)天擇項(xiàng)目一開始，就是需要更多社會(huì)化物流的介入，所以京東的倉現(xiàn)在也多種多樣，“原來都是自主建倉，其實(shí)現(xiàn)在有云倉等，各種各樣倉的邏輯都在變化，運(yùn)力也在變得更開放，就是有京東自己的運(yùn)力人員，也有眾包的運(yùn)力人員，京東的體系當(dāng)中還有達(dá)達(dá)?，F(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)還有自配送，商家自有運(yùn)力也會(huì)納入到這個(gè)體系當(dāng)中，所以我們更多的是要求按照我們的標(biāo)準(zhǔn)和流程來做。”
李昌明所講的這一段結(jié)論雖然寥寥數(shù)語，但是在京東內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)過激烈的爭(zhēng)論。因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)知中，京東的自有物流也是一大優(yōu)勢(shì)。
“通過物競(jìng)天擇這個(gè)項(xiàng)目，公司內(nèi)部也做了一個(gè)深刻的討論和反思，京東自營(yíng)到底意味著什么?這無形當(dāng)中也是京東服務(wù)體系，包括履約能力原有的一些邊界的挑戰(zhàn)。其實(shí)后來經(jīng)過這種內(nèi)部的爭(zhēng)論，我們認(rèn)為京東自營(yíng)更多的是給消費(fèi)者服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的承諾，這個(gè)是更重要的，是不是京東物流的人員去送，這個(gè)其實(shí)是對(duì)于原有的觀念來說，挑戰(zhàn)還是非常大的，這個(gè)也是通過了很多次的討論，內(nèi)部才達(dá)成了這樣的共識(shí)。”李昌明表示。
現(xiàn)在看來，物競(jìng)天擇從履約配送入手，最終可能會(huì)引發(fā)更深層次的變革，從原來的B2C網(wǎng)站向全渠道的網(wǎng)站方向轉(zhuǎn)變，必然涉及到很多底層的改造。比如，“京東原來的業(yè)務(wù)形態(tài)是基于收貨地址進(jìn)行全量商品展示，而現(xiàn)在這種業(yè)務(wù)更多的是基于消費(fèi)者實(shí)時(shí)地理位置進(jìn)行的。”李昌明說。
當(dāng)然，正是因?yàn)檫@些變化的發(fā)生，京東零售面對(duì)阿里的“同城零售”、以及美團(tuán)的即時(shí)配送大軍，才有可能有更多的應(yīng)對(duì)之策。
和美團(tuán)相比，美團(tuán)更多是基于現(xiàn)有的強(qiáng)大的同城即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，來做品類的延伸。但是在物競(jìng)天擇的體系里，仍舊保持了長(zhǎng)時(shí)效履約的可能性，這是耐人尋味的。也就是說，京東方面判斷，近場(chǎng)景零售的發(fā)展，并不意味著所有品類都需要“所見即所得”。
和阿里相比，阿里是基于平臺(tái)生態(tài)，通過內(nèi)部復(fù)雜的業(yè)務(wù)協(xié)同來介入“同城零售”，和京東物競(jìng)天擇有一定相似之處，但是在具體的路徑上差異很大。盒馬鮮生以生鮮為核心品牌，餓了么以餐飲配送起家，而京東物競(jìng)天擇的起點(diǎn)是快消。這種優(yōu)勢(shì)品類的不同，也會(huì)帶來不同的化學(xué)反應(yīng)。
從李昌明的理解看，他認(rèn)為物競(jìng)天擇最終還是要實(shí)現(xiàn)幾個(gè)要素的平衡。“就是鏈接全渠道、打造極致供應(yīng)鏈，通過數(shù)字化的方式實(shí)現(xiàn)成本、體驗(yàn)和效率的最優(yōu)解?？赡苓@也是和京東的基因相關(guān)的，所以一直不會(huì)三者朝著一個(gè)無限的方向發(fā)展，其實(shí)都是在三者之間平衡，找到一個(gè)范疇和邊界。”李昌明對(duì)虎嗅表示。
正因此，現(xiàn)在的物競(jìng)天擇，并不是以追求極致的時(shí)效為目標(biāo)，相反，李昌明認(rèn)為從消費(fèi)者關(guān)心的時(shí)效角度，物競(jìng)天擇正好是一個(gè)中間值，“在京東的體系是以月頻生意為主，外賣其實(shí)是以日頻購買的邏輯為主，這兩個(gè)之前看起來隔著挺遠(yuǎn)，現(xiàn)在我們做的是周頻為主的業(yè)務(wù)，就是一個(gè)禮拜一個(gè)周期的業(yè)務(wù)。某種程度上可能幾家的邊界就在這里，幾家打仗也是在這里。”翻譯過來就是說，類美團(tuán)的模式想一下子跳到B2C電商，很難。B2C電商想一下子做到30分鐘配送，也跨度比較大。
而物競(jìng)天擇的出現(xiàn)，使得京東零售的未來，“進(jìn)可攻，退可守”。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，第二季度，京東庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)降至34.8天，創(chuàng)下公司近5年來的新低。而未來這一數(shù)據(jù)是否可以繼續(xù)優(yōu)化，可以等時(shí)間給出答案。
責(zé)任編輯：Rex_01
